La composante oubliée
Les fervents défenseurs du Lean Management n’hésiteront pas à mettre en avant les bénéfices engendrés par cette méthode futuriste (argumentée et objectivée par de nombreuses études démontrant les immenses progrès accomplis).
Les opposants du Lean Management n’hésiteront pas à mettre en avant une composante fondamentalement oubliée : la dimension humaine.
Historique
Le concept, qui a vu le jour à la fin des années quatre-vingts, est tout droit sorti des cerveaux de chercheurs américains du MIT (Massachussets Institute of Technology) qui se sont penchés sur la « succes story » du Toyota production System (TPS). Ils en ont tiré un livre devenu depuis la “bible” du Lean management: Le Système qui va changer le monde.
Le Lean a répondu aux nouveaux enjeux que sont le rapport qualité prix et la disponibilité immédiate en vigueur depuis les années 90 dans notre société occidentale. Le « Lean Management », est une stratégie de « suradaptation » reflet de notre société de consommation.
Le client veut des prix compétitifs ? Alors le Lean fait la chasse aux gaspillages de manière à réduire ses coûts, conserver ses marges et ainsi réduire le prix. Le client veut des produits de qualité et une consistance dans le temps ? Alors le Lean met en œuvre des standards de fabrication rigoureusement respectés. Le client veut repartir avec son écran plat sous le bras ? Pas de souci, le Lean met en œuvre une chaine d’approvisionnement « Just in Time » qui minimise les stocks pour réduire les coûts tout en garantissant la disponibilité des produits désirés.
Le Lean se trouve en réalité être le « back office » de notre société de consommation. Mais comme tout back office on préfère parfois le cacher car ce qu’il implique pour répondre aux exigences ne plait pas toujours.
Philosophie et principes du Lean
Le Lean management fait la guerre aux gaspillages. Le lean management, vise ” la participation de l’ensemble des employés d’une entreprise à la lutte contre le gaspillage en chassant tout ce qui produit de la “non-valeur ajoutée”.
Créer la cadence parfaite, la fréquence optimale laissant l’impression d’une chorégraphie millimétrée. C’est ce qu’Hubert Siegfriedt, directeur général de Lean Training, s’efforce de mettre en place en diagnostiquant et en conseillant les entreprises désireuses de s’y convertir et cela peut s’étaler sur plusieurs années.
Comment objectiver les temps de non-valeur ajoutée et mesurés ceux-ci ?
En chronométrant tous les faits et gestes par des experts en lean : les gestes inadéquats, les déplacements inutiles, les outils inadaptés, les positions de travail non optimales. Les conséquences de ces anomalies: perte de temps dans la production, espaces de stockage accrus et délais de livraison allongés et majoration des coûts.
Faire toujours plus, plus vite et mieux. Mais à la différence du taylorisme, le lean se veut vertueux avec les salariés. Améliorer les conditions de travail tout en augmentant la productivité. De loin, on pourrait croire que les directions d’entreprises tente de joindre l’utile à l’agréable, mais il n’en est rien. Le but réel est que le salarié reste tout le temps à son poste.
Pourquoi ça marche ?
Outre la guerre menée au gaspillage, c’est la plus grande participation des salariés qui séduit les managers. Les réunions quotidiennes du lean “permettent aux managers d’être à l’écoute des équipes”. Les cadres assurent également que “les opérateurs ou les exécutants sont bien souvent à l’origine d’amélioration”. Le lean introduirait donc davantage de consultations des salariés au travail. C’est à la base de la pyramide que l’on voit le mieux ce qui se passe.
Certain considère que le lean a un impact positif sur le bien-être des employés: “La main d’œuvre travaille différemment et avec moins de stress”. Et de poursuivre: “Des Japonais, nous avons appris la rigueur, la discipline et l’organisation logique tout en prenant le temps. Travailler à marche forcée n’a jamais été une bonne chose.
Le revers de la médaille
Entre l’idéal du Lean et son application, l’écart peut être élevé. La réussite du déploiement du Lean, exige de la rigueur à tous les niveaux de l’organisation. L’enthousiasme du début amorce un changement d’habitudes au prix d’une perte de sens, un relâchement de l’attention. Les critiques récurrentes concernent :
- plus grande fragmentation du travail, qui rend les savoir-faire des salariés moins indispensables, les dévalorise. L’hyper segmentation et la spécialisation des opérations ôtent tout intérêt au travail à la chaîne. ( critiques traditionnellement adressées au modèle fordien);
- intensification des cadences du travail (exécution les tâches dans un temps limité);
- chasse aux moments « jugés » superflus. Le but réel est que le salarié reste tout le temps à son poste. Alors que lorsqu’il se déplace, cela lui donne un petit temps pour souffler”;
- La critique la plus virulente concerne les risques de psycho sociaux et les troubles musculo-squelettiques que la médecine du travail objective en augmentation. Le chronométrage et les nouveaux modes opératoires ne sont pas adaptés à tous les employés. Les différences d’âge, de corpulence et de capacités physiques ne sont pas prises en compte par le Lean;
- Davantage de stress, de fatigue et de maladies professionnelles. Un résultat diamétralement opposé au but originel du lean et qui ressemble à s’y méprendre au travail à la chaîne d’antan;
- Culpabilisation des exécutants. Méconnaissance totale du fonctionnement d’un être humain (flagrant déni de réalité);
- Le travail, sous cette forme, rend les gens malades.
Critiques et déni de réalité
La servitude volontaire ou comment se laisser enchainer. La « servitude volontaire », Jean-Pierre Durand la caractérise par l’acceptation des contraintes nombreuses (maintien d’un rythme soutenu, évaluation permanente, mobilisation, disponibilité, flexibilité, réduction des temps morts, charge mentale accrue, etc.), non seulement sans révolte ni hésitations durables mais avec un engagement personnel par rapport aux objectifs de l’entreprise.
L’acceptation de ces conditions sous peine de perdre son emploi relève d’une «rationalité conjoncturelle», liée au contexte économique local. C’est la réponse compréhensive des travailleurs face à la réalité économique, la réalité de la lutte concurrentielle ainsi que la crainte de perdre son emploi. C’est une forme d’aliénation de l’autonomie ou de la prise en compte de la créativité et des suggestions innovantes des employés.
C’est la croyance, une illusion d’une organisation de coopération sans la prise en compte du facteur humain. Les exigences et contraintes ne sont plus dictées par une personne, un responsable hiérarchique, mais par les nécessités du maintien du rythme effréné.
La neutralité de ce flux matériel non seulement ne cristallise aucune rancœur, mais fait apparaître ses exigences comme « naturelles » et donc non négociables, mais également acceptables. L’acceptation de cette logique de flux commande de se soumettre à ses contraintes ou de quitter l’entreprise qui en a fait son système.
Pourquoi cette démarche nous questionne ?
Les contraintes ne sont pas plus nombreuses qu’auparavant, mais plus apparentes aux exécutants. Auparavant, l’encadrement dictait et commandait sans forcément donner beaucoup d’explications. Les processus étaient trop encombrés de gaspillages pour que tous les dysfonctionnements soient directement discernables. Avec la transparence apportée par des processus épurés et un management participatif, la standardisation et la nécessité de s’y conformer deviennent immédiatement visibles. S’il est plus difficile de laisser faire et de camoufler les erreurs, la raison d’être des contraintes devient évidente et compréhensible. Ces contraintes deviennent d’autant plus acceptables que l’on en comprend la raison, par rapport à des commandements dont la logique n’apparaissait pas toujours clairement.
Les règles de vie communautaires sont définies en commun mais elles ne sont pas toujours unanimement acceptées, néanmoins chaque membre du groupe concerné participe à leur élaboration et peut exposer ses avis. Une fois les règles fixées par la majorité, les membres sont invités à les respecter. Les standards 5S sont faits de telle manière que toute anomalie ou déviation soit visible à tous. Ainsi les contrevenants aux règles se mettent hors jeu de manière visible.
Les collègues sont en principe les premiers gardiens de la discipline, il y a du contrôle entre les membres.
Autonomie, enrichissement des tâches et empowerment en débat
L’autonomie et la responsabilisation s’inscrivent dans cette même logique, sous la pression de l’accélération des cycles et de la complexification des processus. Toutefois, pour satisfaire les clients et adapter de manière réactive les réponses aux situations très nombreuses et différentes qui se présentent, il n’y a d’autre choix que de déléguer une certaine autonomie de décision au plus près de l’exécution.
Dans le discours Lean, cela commence par le droit consenti aux ouvriers d’arrêter une ligne de production en cas de défaut qualité. Plus largement, il devient nécessaire de déléguer l’autonomie de décision au plus près de l’interface client : les assistantes de l’administration des ventes ou les caissières des hypermarchés peuvent prendre un certain nombre de décisions pour satisfaire les clients, sans en référer préalablement à leur hiérarchie.
Responsabilité
Logiquement, la responsabilité va de pair avec l’autonomie. Les cellules autonomes de travail sont vues comme des microentreprises, on pourrait même dire des franchises, car les standards et une grande partie de l’organisation ainsi que les objectifs sont prescrits par l’entreprise.
L’autonomie tient au fait que l’encadrement ne commande et ne contrôle plus comme dans le cas du modèle fordien, mais supervise. L’exécution et la responsabilité de la qualité, de la quantité et le respect des standards sont déléguées aux membres de la cellule.
Les critiques font remarquer qu’autonomie et empowerment sont censés remplacer le contrôle bureaucratique traditionnel, mais dans les faits les encadrants restent en poste. La participation des exécutants à l’organisation du travail et à l’établissement des modes opératoires est vue comme un moyen de capturer les savoir-faire individuels dans le but d’étendre les meilleures pratiques et accélérer les cadences.
La notion d’autonomie doit alors se comprendre comme une autonomie contrainte et collective dans le cas du flux tendu.
L’absence de stocks tampons entre les postes de travail renforce l’interdépendance entre les opérateurs et conduit par conséquent à une diminution de l’autonomie individuelle puisque le flux ne peut pas être interrompu. Par ailleurs, le groupe est collectivement responsable de l’atteinte des résultats et des primes éventuelles, sans coordination d’un hiérarchique, entraînant un risque de pression exercée par les pairs sur chaque membre du groupe, notamment les moins productifs.
Problèmes observés
Lorsque les représentants syndicaux évoquent leurs craintes ou formulent des critiques à propos du Lean, celles-ci s’orientent essentiellement sur:
- les licenciements qui peuvent jouier d’un certain crédit;
- les licenciements, corollaires du Lean;
- l’intensification du travail, tant au niveau des cadences que de l’attention à porter à son exécution;
- la responsabilisation, voire la culpabilisation des exécutants.
Même si ce n’est pas un objectif de la transformation Lean, sa mise en œuvre est très souvent un révélateur des dysfonctionnements et gaspillages compensés par de la main-d’œuvre additionnelle.
Les potentiels de croissance ou de diversification ne permettent que rarement d’absorber la main-d’œuvre devenue excédentaire par la suppression de ces gaspillages et dysfonctionnements. En effet, le Lean est majoritairement utilisé comme moyen de redresser une entreprise en difficulté et non pas comme un levier pour absorber la croissance à iso effectifs.
Antoine Valeyre chercheur au Centre étude de l’emploi, a comparé l’impact des différentes organisations du travail sur les salariés en recoupant des enquêtes statistiques européens. Il conclut que le Lean est au moins aussi nocif que le taylorisme sur la plupart des critères étudiés.
Dans plusieurs domaines, il s’avère même plus nocif, car les salariés souffrent d’autant plus qu’ils ont été impliqués dans la réorganisation. «Il y a un effet d’engagement, c’est-à-dire qu’ils ont l’impression de ne pas pouvoir dénoncer un système qu’ils ont contribué à mettre en place», détaille Bernard Michez, ergonome. Les ergonomes du travail s’indignent contre les conséquences du lean sur les salariés. Bernard Michez, qui dénonce: «Ces idées montrent une méconnaissance totale du fonctionnement d’un être humain. […] que la répétition des gestes courts est susceptible de provoquer de nombreux troubles musculo-squelettiques (TMS).»
«On réduit les déplacements non productifs, en mettant par exemple en place des lignes en U où le salarié tourne en continue entre des emplacements très rapprochés et conçus de façon à ce que le dernier poste de travail soit proche du poste de redémarrage. On explique même au salarié qu’il est gagnant car il va moins se fatiguer. Or c’est faux puisque les déplacements peuvent être des ressources, des temps où l’on repose les muscles qui travaillent, où l’on réfléchit aux prochaines étapes et où l’on peut interagir avec ses collègues.» (Fabrice Bourgeois)
Appliquée ainsi, la méthode ne peut faire gagner de la productivité qu’à court terme (quelques mois). Ensuite, les troubles musculo-squelettiques, les arrêts maladie et la démotivation gagnent les salariés. Toyota, Renault, ou encore Atos ont connu de tels ravages.
Conclusion et perspectives
Nous assistons actuellement au sein de nos différentes structures au tiraillement entre deux systèmes de valeurs.
- système de compétition : dominé par la peur, la division pouvant aller jusqu’à la guerre pour les ressources ou le leadership, l’individualisme, les jeux de pouvoir. C’est la loi du plus fort, la loi du ou;
- système de coopération : animé par la confiance, l’entraide, la réciprocité, le respect, la prise en compte de la différence perçue et transformée en atout pour être, agir et travailler ensemble autrement. C’est la loi du plus sage, la loi du et.
Martine Marenne.